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嘉賓互動:成長型連鎖酒店的今天與明天

上海金海岸度假村:如家2002年成立,我2004年進入,自己不是一個原創創業者,我叫自己職業事業人。事業人和經理人最大的區別就是心能不能放進去,能不能像給自己家里人做事那樣經營企業。這 漢庭10年一季度凈利潤為1240萬元 漢庭連鎖酒店(Nasdaq:CDCS)發布了該公司截至2010年3月31日的第一季度未經審計財報。財報顯示,漢庭酒店第一季度凈營收為人民幣3.409億元(約合499 。

論壇嘉賓

論壇嘉賓

    2014年9月17日-19日,由中國飯店協會主辦,中國連鎖酒店發展大會組委會承辦的第五屆中國成長連鎖酒店發展大會在石家莊盛大開幕。中國飯店協會韓明會長、河北省商務廳、河北省飯店烹飪餐飲行業協會等領導出席了會議。大會集合如家、鉑濤等全國知名品牌及發展中代表城市便捷、驛家365等品牌領袖進行同臺共話,共同探討焦點、熱點問題?;嶸?,北二外教授、飯店管理系系主任秦宇、驛家365連鎖酒店董事長、CEO高樹軍、銀座佳驛連鎖酒店副總經理王韜、方圓連鎖酒店執行董事郝道、城市便捷酒店集團運營總裁阮清苗就“成長型連鎖酒店的今天與明天”展開精彩的互動與討論。

    以下為原文實錄――

    主持人:各位來賓大家好!為什么要選這幾家企業在一起我們做對話,平常我們做很多的調研跟在座的幾位企業家都接觸過,對他們的企業有一定的熟悉和了解,首先我覺得這幾家企業在目前中國的連鎖市場里面都是在踏踏實實做事情的企業,沒有通過一些投機取巧的方式去推進自己的成長,而是通過腳踏實地一步一步的在走自己發展道路,這是一個。再一個這些企業在過去幾年的發展過程當中速度都非???,而且保持了比較好的發展的效益,在新興連鎖酒店里面是比較突出的群體,因此我想今天跟在座的幾位企業家在一起探討成長型連鎖酒店的發展問題一定會具有很大的意義,那么我想因為今天大會的宗旨是說干貨為主要的思路,可能在座的各位嘉賓比較感興趣的就是他能在成長過程當中遇到的一些問題成功經驗等等。我想成功和經驗我們今天不去做過多的討論,我們把問題再聚焦一點,聚焦到在座的企業在發展過程當中你們感覺到過去的三年里面遇到的最大的困難是什么?這些困難是怎么樣解決的?我們只談困難,不談成就,再一個再談解決措施的時候只談已經生效的,不談一些設想或者是沒有成功的地方。以下我們先請每一位嘉賓對自己的企業再做一個小小的介紹,我們可以提一些問題,臺下的來賓如果說有問題你們可以寫小紙條。

    王韜:大家好我是銀座佳驛連鎖酒店的,首先非常感謝中國飯店協會和驛家365邀請我們來參加這次活動,我們也感覺到非常榮幸,昨天在冷餐會的時候跟同行交流的時候也會發現有的朋友可能對于銀座佳驛不太熟悉,今天借著這個機會向大家對銀座佳驛做一個簡單的介紹,銀座佳驛是由山東省商業集團投資興建的經濟型連鎖酒店品牌,商業集團是什么?山東省商業集團是在1992年由山東省商業廳組織改制成的國旗,這個企業從92年成立之后經過自身的發展,到2013年已經發展成為年銷售收入750億的大型的國營集團,銀座佳驛是從2007年開始涉獵到酒店這個行業,現在已經在全國19個省份開了200多個門店。

    阮清苗:我是來自城市便捷酒店集團的,城市便捷是中國精品快捷酒店的開創者,大家都知道經濟型連鎖酒店進行了進一步的細分,從廉價酒店在他的底端,在中國把酒店業看成一個金字塔,在塔尖經濟快捷,現在中檔快捷這個概念是不多的,把我們歸入到經濟型連鎖這樣的一個大的范疇里面,城市便捷經過這些年的發展截止到2014年的年底應該有酒店接近500家,我們也是經過這些年從一個城市到一個省份,實現了跨區全國布局這樣一種發展,謝謝大家!

    高樹軍:我們本次大會有一個是規則叫不廣告,大家知道我是驛家365的就OK了,我就不多說了。

    郝道:大家好,我是河南方圓連鎖酒店的,我們目前一直都在河南發展,這次感謝高總,中國飯店協會邀請我們來參加盛會,給我們很多感受,我們學習到很多東西,我們現在是發展了幾十家,還是成長中企業,希望通過這次盛會多溝通交流然后合作發展壯大,謝謝!

    主持人:各位老總都對自己的企業做了一個介紹,實際上他們企業有很多相似之處,也有很多的特點,像郝總所在的方圓是從南陽,河南的地級市開始起家,然后往上延伸做到的鄭州,做到的河南省的其他的地市,高總是以河北為一個市場去做密集的發展,阮總和王總所在的兩個企業比較類似,首先是在本地做了密集發展逐漸向外去做一個比較大范圍的擴張,目前城市數都已經比較多。

    在底下各位嘉賓準備問題的時候,我想還是請在座的四位企業家談一談你們自己感覺到作為一個成長型的公司或者是區域型的公司在你們經營和管理過程當中感到最大的困難是什么?這個困難是用什么方法去解決的?

王韜

王韜

    王韜:現在我們感覺到對我們來說最大的困擾還是速度的問題,我們從2007年開始做,在這個行業與如家漢庭相比差了五年的時間,這五年是非常關鍵的五年,作為后發優勢或者追隨型的品牌面臨的還是速度的問題,就是與我們自身相比不慢,但是跟行業相比還是太慢了,這個慢就帶來了我們的品牌的效應,我們的品牌的號召力包括我們會員的相比,整體經營帶來的束縛,我想這是一個最大的問題。其次還是速度的問題,為了提速需要在全國布點,在全國布點的同時我們也面臨著管理半徑管理跨度品牌效應和經營的難度。第三個我想也是區域品牌的優勢和制約,作為優勢來講我們在山東作為當地的一個知名品牌,擁有當地的品牌的知名度,擁有當地客源的信賴,也在當地有一定的市場支配的地位,當然也有缺點,作為一個區域化的公司,我們在山東的區域,在人才方面在各個方面的支撐也受到了一定的約束。在現在發展當中我們也在努力的尋找未來的出路。首先在速度的問題方面,我們也在不斷的調整,從全國化的戰略逐漸的收縮為山東和山東周邊為主,可以讓我們的管理半徑能夠更可控,另外一個就是在戰略方面我們從12年也做了一個調整,在直營店的發展速度上做了輸送,在加盟店方面做了相應的擴張。我們現在到今年年底大概加盟店和直營店的比例基本上到了1:1,在人才戰略方面我們期望更多的同行與更先進的公司去合作不斷的提升我們整體的管控能力和收益的水平。

    主持人:以前我們在山東做密集發展,現在受到很大的影響,因為客源是不一樣的,在這種情況下我們怎么把客源去吸引過來,山東以外的市場。

    王韜:山東以外的市場以我們品牌在山東的號召力來講,我們能做的目前最大的一點就是能夠盡可能的將山東的客源集中到山東地區的店當中,但是這是有限的,因為各個區域品牌都有共識,本地區或者本省份的客源往往占到了你整個客源的80%甚至更高,是占更大的比率,實際上我們面臨更大的問題,作為省外的門店實際上依賴的發展是以單點的思路來做,通過進一步的投入和加盟店的開放來提升當地門店的經營水平。

    主持人:在座很多成長型連鎖企業以后也會遇到這樣的問題,當你要從自己的大本營往外擴張的時候,以前你在一個省運營,現在要在10個省運營,管理半徑一下擴大了,在管理當中遇到的最大的難題是什么?

    王韜:首先是整個管理成本的提升,因為跨度大了,我們現在在整個總部設計上,現在總部是在山東濟南,我們最遠的門店在深圳,最實際的是飛機票,無論是市場的把控還有相應層級人員的巡店,在交通費上都要提高,我們盡可能把我們區域更加縮小,更加細分,我們現在一共是200多家店,現在實際上在區域劃分上已經達到了14個區域,這個劃分基本上意味著一個區域就在管理不到20家門店,比如如家管理門店大概接近50家了,而我們基本上在19家20家的水平,在山東我們基本上是20左右,在省外門店我們最少的區域可以告訴大家4家門店,一個資深總經理只負責4家門店,原因就是能夠投入更多的精力,能夠替代總部去實施總部管理的思路,能夠加強對門店的管控和指導來不斷去提升。這是一個痛苦的過程,我想即使像今天發展很大的如家包括漢庭也是從這個過程過來的,只不過他們的過程更快,我們要通過兩到三年的時間才能擴大。如家和漢庭可能一年到兩年的時間就能達到數量,這是我們必須要面對的問題。

    主持人:謝謝,非常好。

阮清苗

阮清苗

    阮清苗:城市便捷酒店集團講到最大的困惑是速度,因為這幾年我們整個的戰略規劃的目標基本上這三年比較順利的完成在目標上速度的要求,對我們速度方面的困擾應該不多,因為我們自己從跨區域把總部移到了廣州進行全國布局,這幾年整體數量上的目標還是比較順利,所以這方面的困擾還不是主要的,我認為。速度上來了以后,我覺得我們比較大的困難就是速度和業績的管理和管控困。第二個就是業績,我們知道企業是靠人才來支撐的,所以人才供應鏈的管理也是比較大的困惑,再一個就是成本,不斷的飆升,給我們整個經營管理帶來了非常大的挑戰。我想在座的同行同仁們應該有很深切的感受。

    關于第一個問題,速度和規模上來以后整個業績的支撐,我們也采取了一些對策,第一個是加強了區域銷售的智能建設,銷售門店散落在全國各地,講空軍和陸軍兩路一起上陣,門店開的散開以后,特別是跨出了我們原來的強勢區域的門店,后來把總部銷售指標放到了更細的劃分,把銷售放到每個區域去,每個區域配專職的銷售隊伍,我們把這稱之為陸軍。這個階段因為新的區域以后品牌影響力不像你的優勢區域里那么強勢,所以我們通過每天的目標跟進還有做一些對困難落后的門店做一些銷售促進,應該是非常有效的。目前我們整個大盤業績一年以內的門店數大概40%,但是整個大盤業績還是維持得比較好的狀態,跟公司整體的門店數量的發展還是能夠匹配的。

    第二個是人才供應鏈的這樣一個問題。人才供應鏈我想每個企業,每個品牌無非是遇到招用保流,在招人方面還是比較關注我們招來這些店長,他要管理這么大的一個資產門店,所以我們更關注他行業經驗,特別是具有連鎖企業的工作經驗,也就所謂的品牌倍數,至少可以某一種程度上可以保障的信賴程度。招進來以后再我們學員不斷的調整學員訓練的課程,在門店里面怎么管理怎么訓練,酒店店長的培訓從原來的培訓思路轉換到訓練,讓你知道標準,讓你知道實操,通過實操訓練來開展。在招進來訓練然后再應用過程當中我們也對店長的薪酬管理,每年根據行業的發展需要對人才的保留進行薪資方案的調整。我們基本的原則是跟同行至少店長這一類人群至少是保持中上水平,能夠吸引人才,能夠留下來,我們做一個新興品牌,對這些過來的人才有一個比較好的發展空間,所以人留下來的問題,從現在的結果看店長的保有率和流失率都比較好的狀況。

    再一個成本的問題,這個問題牽扯挑戰很大。第一個是從體系的完善不斷的進行調整,大家都在應用了辦法也是我們大家沒辦法必須要去應對采取的措施。因為我們現在整個中央的管控系統已經有了比較好的支撐,我們每天在進行大盤的數據對比,要把差異的門店重點抓。這是人才管理過程當中的經常做的一些事。

    主持人:謝謝阮總,下面有一個聽眾問阮總問題,城市便捷發展速度最近幾年確實很快,他們現在去年年底開業的是200家,但是他們現在簽約的已經達到了500家,問題是問你怎么樣發展這么快的?你如果說現在開業200家,你簽約500家,就意味著你今后多一年的時間里面你需要300個店長,你去哪找這么多人?

    阮清苗:為什么發展這么快,前邊我介紹的時候有點打廣告的嫌疑,我們確實在產品的定位上采取的是一個產業化的定位,還是在大的經濟型酒店品類里面,又進行了兩個切割變成更細的品類,上端就是精品快捷,現在主推的行業品類的細分,中間就是傳統的經濟型酒店,下方就是廉價的社會旅館,基于這樣精品快捷產品定位,我們都知道經濟型酒店已經經歷了十幾年的黃金期的發展,到現在產品要升級,消費者的需求在提升改變。剛好順著行業的大勢順流到風口上,我們認為是定位的優勢。

    第二,這么些年我們還是堅持了區域市場的深耕的策略,這個策略給我們帶來的好處太多了,知名度的提高、營銷、網點的完善等。按照這樣我們每到一個省采取這樣的區域級深耕,就是從省會到地級市到縣級市往下布,二三四線市場深耕的策略,現在這個效果從廣西已經接近200家門店,其他品牌的高官們跟我們交流的時候,聽到這數字非常吃驚,首先廣西經濟上在全國不是一個很發達的地區,但是我們做到200家門店這個業績還是相當的好。像湖北今年我們馬上就要破百,湖北是2012年經營這個區域市場,當時很多業界同事都覺得湖北的市場不好做,但是我們當時的決心很大,現在湖北2012年到今年年底破百,這樣一個規模發展。我們重點還是在兩廣兩湖,我們把總部搬到了廣州,也是采取一個密集,現在接近了七八十家存量的項目。在湖南現在也有了接近50的項目存量,這四個地方還是重點發展的區域。每個省份最好還是不一樣,像廣西我們是深開發,往地級市縣級市去,在湖南還是采取農村包圍城市,在湖北也采取的是一種長期開發,這是我講到的有我們同行問到的這些年發展的心得。

    我們的秦教授講到店長怎么辦?我前面講到了確實是困擾我們的一個問題和挑戰。我也描述了一下第一個是招人方面目前我們把招人總部職能放到區域里面去,我們今年下半年重點的打造區域管理細胞,總部職能下放到前線,這是重點做的裂變,因為門店多了之后全部靠總部來大包大攬很難實現有效的管理和決策,所以我們很多管理職能放到區域去,像人事管理,特別重點是銷售,還有運營,還有相關的其他的一些職能從相關的區域,包括剛才講到的人怎么招,我們第一個是充分發揮我們企業全員營銷的方法,發動所有人推薦店長,所以我們內部推薦達到了40%,我們現在在全國有100多個開發團隊,我們要求我們開發的同事在接觸項目資源談判過程中也去關注行業的人才,向公司進行推薦和舉薦,這兩個渠道應該解決了50%-60%,再加上區域人資職能的招聘也解決了20%,總部的招聘解決了20%。目前這方面的困擾還是比較能夠順利的解決。

    第二個就是薪資的規劃,我們每年關注薪資制度調整,包括我們的調優,哪一個企業來更好一點,把人才留住。再加上我們屬于發展中的品牌,像區域管理崗位不斷的涌現出來,大家對職業生涯還有很多的展望和崇敬,這幾個方面效果比較明顯。

    主持人:謝謝阮總。下面想請教一下高總,因為驛家365在河北市場也是做深耕式發展的,對于我們很多成長型的企業來講,因為我們不能在一二線城市和主流市場和大品牌做競爭,我們到縣域市場去發展,這一方面我想請教一下高總,當他們往縣級市場去發展的時候,他們在產品上面,在人員上面,在運營管理上面遇到了什么樣的困難?我們怎么樣去解決這些困難,去把產品運營更適合于縣域市場的需求特點。

高樹軍

高樹軍

    高樹軍:其實這個問題之前也在其他一些場合跟有一些分享過,我個人感覺首先從一個大的方面來講,做一個連鎖酒店品牌在發展的過程中我一個最深的體會,就是除了把定位和戰略很基礎的層面的東西需要把它解決掉,要清晰。當這些基礎性的層面定位和戰略這個層面的東西清晰起來以后,在每一個年度在實施和往前走的過程中,我個人的一個體會就是折騰,我覺得一個最典型的比方說我們最直觀的,公司的組織架構,無論總部的還是在門店層面上,也包括現在還有區域這樣的一個中間層面,這個組織架構我們至少一年要做一次相對比較大的一個調整。那么甚至在有的年份可能一年要做兩次調整才能適應,就是我們內部的外部的這種變化,所以我個人的感覺你無論是主動也好還是被動也好,只要在這條路上往前走,走下去的話就得不斷的折騰,實際上我覺得這個詞真正的內涵跟剛才秦宇老師跟大家分享的,現在我們在一個企業在發展的過程中,像我們以前管理以前是戰略,現在是創新,創新是一個最主要的關鍵詞,折騰的過程中關鍵看你是否能找到適合自己發展的這種創新的路子。

    剛才秦宇老師問我的問題是比方說我們在縣域市場的發展,這個方面是如何思考和如何操作的,最初的時候我們是在石家莊這一個城市發展,后來有了一定規模之后,開始擴散到在河北的地級城市,當我們看到縣域市場這樣發展的前景之后,作為我們來講,首先是既然做連鎖,要有標準,那么這個標準在不同的市場是否是用同一個模式,同一個標準就可以去做發展?既然我們進入了新的市場,像縣域市場,那么在標準模式這個方面必須要在常規市場,比方像省會地級市這樣的所謂的常規市場的基礎上做相應的修正和調整,這樣我們在發展的過程中就是品牌是驛家365一個品牌,但是我們內部有三個所謂的版本,分別叫做標準版、小微版和縣域版,其中這個縣域版就是在原來標準版的基礎上做相關的調整,不單單是管理、選址、酒店的體量,他的特許的模式以及日常的管理模式,我們在原來的基礎上都做相應的修正和調整。

    比方說在常規市場的發展特許,實際上就是特許加管理這樣的一個模式,也就是說簽一個特許合同同時,還要再另外簽一個委托管理合同,你這個酒店必須要委托品牌方來進行管理,這是強制的,不是選擇性的,但是我們在縣域市場,我們的模式就是特許加業主自主管理,這個自主管理可以業主自己管,也可以社會上招聘店長送到我這里來進行培訓。為什么我們在這個方面進行一個調整?就是我們發現我們經濟型酒店店長是不是基本上80后居多?也就是到今天為止,20幾歲最多30多歲是這樣的一種狀態,這些是所謂這個時代的新興人類,但是這些人如果把他扔到一個縣城里邊,三個月五個月是可以的,但如果時間長了大家設想一下,這個現實嗎?肯定是會出問題的,一個很年輕的一個小伙子或者一個小姑娘,你把他扔到一個縣城,到了晚上天一黑,到處黑咕隆咚,哪也去不了,什么人也不認識,這個時間長了以后一定是有問題的。所以我們對這個問題對縣域版。另外還有一個就是為什么自主管理,縣域版里面相應的房量比一般市場體量偏小,比如他只有50間客房,同樣你要委派一個店長,都是從一個城市派出去的,在一個縣域市場里邊和常規市場你收的店長費標準不能有太大的差異,最起碼要夠你的基本成本??墑竊諞桓魷賾虬胬錈嫠餉蔥〉囊桓齜苛?,如果是說你給他派一個店長去的話,那很可能在同一市場一個店長可以占到營收的2%或者3%,但是縣域版里面可能翻倍甚至更多,你可以大概的看一下,原來的盈利模型還是不是可以,吃掉了投資人多少利潤空間。所以我們在縣域版這個模式上就是用特許加業主自主管理這樣的模式。

    另外一個,比方說我們在產品方面做的一些修正和調整,那么我們發現到目前為止我們在縣域版里面所做的店,很多在縣級市或者縣城可以說是當地最好的酒店,這個當地最好的酒店不是一定指他的硬件在當地是最好的,因為一般的就是即便在很窮的什么國家級的貧困縣都有可能有一個很漂亮的縣政府招待所或者賓館,但是這樣的招待所或者賓館在初期的時候有可能他裝修是三星級四星級,甚至可能是五星級這樣一種檔次,但是我相信我們在座的很多朋友都知道,如果在縣城的這家酒店運營超過三年以上,大家接觸過沒有,那個酒店還能不能住?和三年以前剛開業的時候是一個三星級的四星級的五星級的對比會怎么樣,就像剛才秦宇老師說上海外灘20年前和20年后反差我覺得是一樣的。那么作為我們來講,這樣的一種定位的酒店,他的硬件方面可能不是最好的,但是他的硬件的維護是穩定的,他的經營管理基本上可以在那個地方一定是最規范的,最專業的。所以綜合的這些因素考量的話,這個酒店可能就在當地就是一個最好的酒店。所以我們比方說在縣域版的酒店,我們鼓勵他在標準版的基礎上做的看起來會標準更好一些,然后酒店的大堂也是這樣,比方說你在標準版里邊強力磚地面一定是強力磚,你在縣城比方說你做一個大理石的,我們鼓勵的,還有比方客房,基本上臥室是木地板,基本包括其他的品牌酒店也是這樣。那么我們在縣域版的酒店里邊,地面的裝修是硬地面,大家想一下在縣城里面,比方說隨便扔煙頭是一個可能在省城北上廣這樣的城市對比非常強烈的。如果是說你也一樣在標準版里面是木地板,你在那里面也用木地板的話,可能過不了多長時間這個地面就爛掉了,我們只是在顏色上一看他也是仿木地板,只不過他的材質是地磚的,這樣從整個形象標準是一致的。

    我剛才舉的例子在縣域市場發展過程中我們所做的局部跟大家分享。

    主持人:下面我想請教一下郝董,因為方圓是從南陽這樣地級市發展起來的,實際上地級市也是全國各個大的品牌往下走的一個可以說是一個末端,剛好也有底下的觀眾也想請教您,我們和這些主流的品牌,像如家、錦江之星、七天有沒有競爭,這個競爭關系是怎么樣的?再一個,我們從南陽起家,像南陽之外的地市去擴張的時候,乃至準備往河南省外去擴張的時候我們遇到的困難是什么?

郝道

郝道

    郝道:我們是從一個地域城市發展起來的品牌,我們本地域有我們的優勢,比如如家包括七天大品牌到我們南陽以后,說實話他們的品牌影響力,我們方圓在我們本地的品牌影響力還是勝過他們的,他們進我們南陽市以后入住率一直不是太好,其中有一家七天現在已經關門了?;褂幸桓鍪墻踅?,我們品牌在我們本地入住率達到最低也就是90%,高了我們可以達到130%,但是像錦江之星在我們本地他的入住率可能會在60%到70%,像如家可能應該是不超過80%,是這樣子的。我們品牌在我們本地區域是有優勢的,但是我們在發展的過程當中也有我們的劣勢。比如說我們現在需要對外擴張,比如說到河南省其他地市或者到河南省之外的,我們的品牌影響力包括會員客戶都受到了一定的限制。剛才我一直在想,我們為什么發展這么慢?我們下一步在經濟型酒店這一塊我們又市場細分,像高總說的標準版、升級版或者在快捷點,我們根據地區的不同,位置的不同,城市的不同,我們進行定位。

    再一個是我感覺我們這一塊發展慢,我們區域性的往外要發展擴張面臨這樣一個現狀,我這樣設想,不知道對不對,比如說是我們河南用高總這塊的品牌或者其他像廣東山東這樣區域性的品牌我們加強合作,比如會員共享或者我們怎么整合大家能夠抱在一起取暖能夠發展的更好,我是個人有這樣的想法。我們發展速度是有問題的。

    主持人:謝謝。剛才臺下來賓提了很多的問題,我想把這些問題看了兩遍,提一些共性的東西,有好幾個問題在擴張的時候對加盟商的管理有關,作為我們規模不大的成長型的公司沒法像全國很大的品牌那樣,可能不需要他去找別人,別人來找他就能把加盟商發展起來,我們怎么去發展加盟商,對加盟商我們怎么去管理的,這是一個共性的問題,請四位分別談一下。

    王韜:首先我覺得還是姿態,我想姿態肯定要放低一些,毋庸置疑。在起步的政策方面是相對于一線品牌略低,對加盟商來講是有一定的吸引力。第二個方面我們也有區別化去對待,我們在我們優勢的區域,我們在政策上接近一線品牌,甚至和一線品牌相當,在弱勢區域我們甚至可以實施零加盟費的策略。

    第二,還是對加盟商更多的支持和溝通,能夠感受到作為一個品牌來講,是不是一味的以標準和規范約束他,還是以市場的本質,以加盟商的實際需求這樣一個角度來看問題。同時也會獲得加盟商更多的信任和支持。

    阮清苗:加盟商管理肯定是現在整個行業通過特許來拓展門店面臨得很重要的問題,我想首先要建立共贏的這樣一種意識,在城市便捷我們更多的跟加盟商之間的溝通合作更多的是共贏。第二個是服務。現在我們成立了一個專門的給加盟商提供服務的這樣一個部門,提出了一個叫服務的要求和概念,加盟商他需要什么東西,因為我們大部分的業主都是跨行業來投資一個酒店,不是他的主業,細節也不太了解,我們從服務方面來從項目簽約以后到項目啟動到項目開工,項目營建的過程到開業籌備店長的委派,到開業運營物資的采購,開業銷售的管理,我們把這個過程流水線分成大概有30個結點,每個節點有專門的人在固定的時間去跟進和管理,這樣加盟商在他需要的時候,公司有一個溝通和呼應,支持和服務,跟加盟商在簽約以后,到籌建的期間能得到有效的支持和服務。

    同樣我們研究發現,加盟商和品牌公司之間容易有矛盾,第一個是在建設階段。因為建設階段他了解的不多,發現支持服務不到位的話問題會很大,矛盾會爆發。針對這個現象把整個的流程做了一個切割,把關鍵的流程結點拿出來做好服務管理。第二個階段就是開業運營以后,業績不好,加盟商著急。這時候對他心情的響應是最重要的。最后一個就是拿出一個解決的辦法,大部分集中在銷售方面,這時候我們區域銷售的力量就可以派上用場了,城市便捷應對加盟商支持服務和管理第一個是區前服務,第二個是對開業以后的營銷起到快速響應,專題解決。

    高樹軍:我分享一下驛家365在做加盟商關系管理方面,我們的一些思考和做法。這個品牌是2007年10月份第一家店投入運營,我們在2010年差不多也是秋天這個季節,我們那個時候直營酒店已經發展到十幾家店這樣的一個規模的時候來開始做特許加盟業務,那么就是基本上過去幾年的時間從2010年到今天差不多四年左右的時間,我們從10家店這樣的規模發展到今天150家店,從石家莊一個城市到現在基本上全面覆蓋河北省,包括周邊的幾個省份,在2010年我們在開始做加盟業務的同時,我們在理念的層面上我們就提出來一個是三項價值,所謂三項價值我們在座會場里面有一些我們管理團隊同事,如果我隨意叫一個人起來,他們可以馬上就可以脫口而出什么在驛家365是一個三項價值,所謂三項價值就是顧客價值、業主價值和員工價值。那我們認為做一個連鎖酒店,因為是開展特許業務的連鎖酒店品牌,他是一個生態圈,是一個生態系統,在這個生態系統里邊,那么我們認為最重要的三個角色就是顧客、員工以及加盟業主,那么這三個重要的角色在這里都能找到他的一個價值回報,這個生態圈才可能是和諧的,才可能你的特許業務能夠持續穩定的發展下去。所以我們一個理念是三項價值,其中業主價值的一個回報。

    我認為業主價值有兩個基點,這兩個基點是盈利和尊重,我覺得作為一個連鎖體系和直營,如果在單店層面上都失去了一個基礎,所以跟加盟商往往我們作為特許品牌來講,最容易出現的就是標準,我們面對加盟商的時候最容易出現的就是標準,但是加盟商他最大的一個關注點在哪里?我認為他能夠拿出200萬,300萬甚至更多的資金投入到這個項目里邊來加盟你,我覺得他的一個最大的訴求就是盈利,如果是說這個基本點如果不能夠保證的話,我覺得這個特許業務就失去了基礎。

    為什么第二個點是尊重呢?我覺得就是有一些品牌可能就會想,尤其我們在過去左右的時間,一些強勢的品牌就會有一個理念,就覺得你作為投資人你自己不是沒有品牌嗎?你沒有隊伍嗎?你沒有系統嗎?沒有網絡嗎?那你就來加盟我,你屁股后面追著我,我能保證你有盈利就可以了,其他的你能少管就少管,能少參與就少參與。實際上在這個過程中即便很多大牌的一些品牌,在加盟商關系管理里面矛盾很尖銳,包括有一些我也自己經歷過,不是我們這個品牌。我覺得像經濟型酒店或者中檔連鎖酒店這樣的加盟業主,作為他們來講,拿200萬或者是300萬來投資一個項目,一定不是他人生中的第一桶金,一定是拿這個錢來投資之前是有其他的一些業務,其他的生意,甚至很多加盟業主都是在事業上非常成功的這些人士,總體來講如果站在特許品牌的角度,站在職業經理人的角度,這些人有可能比方說他的受教育程度相對比較低。我們最容易出現這波人素質很低,甚至在我們品牌里面管理團隊,我的同事有一個“業主操蛋論”話題在管理團隊做研討,到底是不是業主操蛋,還是我們關注的焦點向內看,或者我們做的有什么欠缺的,或者我們在體系建設中有那些需要改善的。

    所以我們說的第二點就是特許業務兩個支點,一個是盈利一個是尊重,這些人每個都不是白給的,每個人能拿三五百萬投資,他之前的成功也不是例外,這些人他的價值訴求應該是說他應該受到尊重的,所以我覺得第二個基點就是尊重,那我覺得如何來體現尊重?我認為最主要的就是溝通,大概有一個月之前,我們公司發現有個別的酒店在營收這個方面做手腳,我們在內部開會的時候如何解決這些問題,有的同事當時提出來,我們就已經是法物來起草相關的法律文件,然后要發給對方,我當時就直接把這個槍斃掉了,我覺得這個問題一定是有,每一個業主你有空子鉆,他一定是能鉆肯定是要鉆的,相當一部分業主是這樣,問題出現之后我們所有的溝通都沒有走完的時候,你直接上來走法物,我覺得這是一個不負責任的,這個不單是對業主不負責任,對特許品牌同樣不負責任,如果是這樣的方式的話,這樣的業務要不了多長時間所有的業主都要被你從這個體系里邊開除出去了。如果實現尊重,我們說溝通是一個太普通不過的一個詞匯,但是真正要去操作的時候是考驗你這個品牌你真的是內心的理念是什么,所以我個人分享關于在加盟商關系管理或者說加盟商關系維護方面我們的一些操作和心得。

    郝道:在我們管理當中我們經?;崽岬餃雎?,客戶滿意,員工滿意,老板滿意。在加盟商管理這塊的話,加盟商為什么選擇你?就像員工為什么選擇你和企業,你能給他好的薪金,好的工作環境,得到尊重,得到成長進步,其實是一樣的,就是在加盟商這一塊為什么選擇加盟你這個品牌,他能夠簡單的比較省心的剛才高總說的利潤投資回報這個問題,這是第一位的,我們從前期的選址到中間簽合同到籌建到后期的運營需要用心去做的還是服務。

    再一個就是成長進步,搭上你這個專車,能夠最快速的進入這個行業的專業領域,這是我想應該加盟商心里期望的,我們往這個方向去做,努力去做。

秦宇

秦宇

    主持人:最后一個問題,現在酒店的人力成本越來越高,一方面每個酒店都在壓縮人,在標準方面我們也要放松,因為我們要追求速度,我們家門口的保安最近幾年年紀越來越大,我想問幾位老總,服務是要靠人去提供的,如果把人減下來了,怎么保證品質?品質方面要做什么工作。

    郝道:經濟型酒店有一個理念,就是一人多崗多責多能,把公共區域面積縮小,把人力成本省下來,提高利潤是這樣子的。然后我們這塊一人多崗多責多能,我們盡可能給員工一個高的薪金,一個好的環境,到我們這個企業之后,我們這個企業在區域以內是酒店行業,管理層所向往的企業,因為到我們這個企業以后,我們的員工都有家的感覺,我們老板跟員工之間可以一起去努力工作,我們盡量營造一個家的氛圍,我們在這塊給員工一個好的待遇,一個好的工作環境,一份尊重還是剛才高總說的理念,就是這樣子。

    高樹軍:我剛才說到在發展過程當中是每年都得要折騰,實際上折騰就是創新,比如說人力成本不斷上升,而且未來的趨勢還是一直會持續下去,怎么辦?我們在人員客房比這個方面也是從2005年進入這個業態到今天,人員客房比有非常大的變化,我們最初的時候2005年那個時候人員客房比0.3到0.35,雖然一個星級酒店轉化過來這個太有挑戰性了,不可想象,怎么能做到0.3和0.35呢,但是再后來這個到今天我們實際操作的減到了0.19到0.22這樣的一個水平,我們現在正在做的品牌研發,在四季度要開始做推廣和發布的,那么就是大致的我們人員客房比是0.17到0.19這樣的一個水平,那么就是我覺得這個也是順應整個的勞動力市場變化,如果說你不去做這樣的修正的話,你的盈利模型,人力成本不斷的在往上走,這也是一個被動的,但是我覺得當減少人員客房比的時候,除了比方說我們首先能想到的我去修正我的組織架構,比方說門店的層面上我們最多的時候曾經五級管理架構,現在三級,就減到不能再減了,就是員工值班經理店長,以前的時候還有副理,還有店助,這樣管理層級,還有編制的速編,以前我用五個人,現在是不是可以用三個人。比方在這方面我跟同事探討,以前我們在酒店里面尤其是做星級酒店轉化過來,最習慣在前臺排班四班三崗,很多我想在座的酒店業的同行,如果說以前做星級酒店的排班就是四班三崗,我們之前在討論的時候就提過這個問題,我們為什么一定要四班三移轉,前面這個班才能運轉起來?比方說我們原有的操作比方說查房,客人退房的時候很多酒店都要查房,包括我們在內,我也提這樣一個問題,我們為什么一定要查房,比如我一天房費150塊錢,收的時候肯定是超過150塊錢,比如200或300這樣的阿金,如果房費是150塊錢,我只住一個晚上,我就把房費交掉不交押金是不是可以?有的同事又會問,他交了150塊錢押金原來是說住一天的,他第二天中午又不退了,甭管他是主觀的還是客觀的故意,怎么辦?他又不退了,打這個電話他又不接,咱們得找他收押金,比方說我們知道的有的酒店品牌他在門鎖的系統上做一個設計,第二天中午12點他的門鎖系統自動的就房間整個斷電了。你技術上這樣的一個變化,是不是就基本上可以解決想在那賴著的這樣的客人,我們在理念上首先你認為這個客人他是個壞人還是絕大部分的都是好的,更不用說理念上的。我覺得對于減人,你減了工作量是不是就可以減人了,對于減人支持像我剛才講的,一個技術上的變化就支持你在人員配比這個方面的變化。

    還有我今年6月份參加中國飯店協會上海飯店文化節上其中有一個老總品牌分享,他們的減少人力方面其中有一個做法非常受啟發的,他的客房的床墊,我們通常床墊是30公分,他把床墊減一半,我們做了這么多年的酒店,我們只能想到去市場上或者去廠家去買現成的床墊,這個床墊是我們這么多年來一直用的就這么厚,但是他去定制的時候減一半厚度,這樣對于客房服務員來講他的工作量,一間房間里面最主要消耗他體力的就是做那個床,當一個員工原來一間房是15間,你可能做一個床墊的調整他就能做17間,所以我覺得甭管是人員客房比人力成本的降低還是其他方面,我覺得還是一個詞,就是折騰,你通過折騰,有創新,無論你的產品,你的模式,你的管理才可能有變化,謝謝!

    阮清苗:連鎖酒店管理我總結出來第一個是標準,第二個是培訓,第三個是檢查,關于標準我們現在連鎖總部每年都在不斷的專門的崗位來對標準進行優化,主要的目的是讓標準越來越簡單,因為簡單才容易復制,才容易管理,這是一個。

    第二個,我們把一個顧客服務跟酒店服務的結點進行了分解,我們未來規劃是把能夠放在線上去的未來我們都會通過我們移動端的平臺全部放到線上,對未來我們整個人房比的降低有很大的幫助,減少人員的配比應該有很大的幫助,從標準方面,培訓標準由總部來統一制訂,統一的培訓計劃,一直抓門店才抽查考試這種方式來統一一個標準。

    檢查,我們主要是幾個方面檢查,第一個是公司質監,公司質監把它放到區域里面去了,就加強質監和督導的力度。第二個我們可以通過網絡的點評,我們現在和第三方的點評機構在合作,拿到顧客在線點評的數據,一出點評我們可以馬上反映?;褂?00客服的客戶投訴,所有占線還有線下的歸口通過客服中心來管理,讓他們快速進行發起一個追責,比如在線點評我們要求24小時反映,對顧客感受的反饋和回饋讓店長和整個區域體系知道,顧客感受是很明確的,我們在檢查這個方面首先有公司的質監,再一個是門店的管理,包括OTA,包括團隊,包括在線微博所有涉及到我們品牌的,在線的管理。第三就是線下客戶的投訴,只要投訴到我們的400就會有一個顧客管理的滿意制度,進行一個快速的反映。一切都是圍繞顧客感受來進行回應和管理,怎么樣對顧客感受有一個從上到下的重視。

    王韜:減人肯定是必須的,從辯證的角度來講,人員需要減,在2020年我們在座每一位大家的收入都要翻一番為目標,我們用人越來越貴,但是我們也不是隨意的去減或者沒有研究的去減,減的人一定是可以減的,否則酒店人房比在數據上更好看,但是在服務上,在品牌的美譽度上會出問題。

    我們在減人方面用了兩三個方法。首先是在制度和流程方面的調整。比如說原來我們吹風機,原來都是配在前臺,客人使用的時候就需要去送,這樣占用了相當的人力,通過后期管理就會有大幅度的調整。另外我們也在推解卡的服務,在流程上我們也在采取一些措施,我們有的酒店,比如像我們的客房清理這一塊實際上占的人員是比較多的,相對也是有一定的剛性很難減的,在調整當中可以有一些適度的調整,比如我們在服務員管理當中做分工,兩個人配合,一個人專門做床臥室,一個人專門做衛生間,如果這樣配合他做房的速度會加快,在流程方面我們會有很多的方法和思路讓我們的人員效率更高,用人更少。

    第二個,我想涉及到投入方面的問題。無論是從我們的客房設計,從設計角度來講我們房間更容易清理,這樣很關鍵,當然也有一些品牌在設計當中看上去很漂亮,但是在后期維護清潔當中非常麻煩,客人使用也非常麻煩,再一個就是一些新的技術的應用,現在也在做,網絡支付也好,包括大家也在躍躍欲試自主登記未來的期望,我覺得可以減少人員。

    最后一點,我們也非常重視團隊和企業文化的建設,因為一個富有激情的團隊一定會用更少的人做出更多的事情。謝謝!

    主持人:剛才王總說的我覺得可以總結我們臺上幾位嘉賓的觀點,在我們要把錢給夠的前提下怎么去做,通過制度和流程的創新是最根本的做法,因為工作效率不好跟我們的設計是有關系的,如果把這方面做改進可以把人減下來。再一個不要讓員工受委屈,剛才郝總和阮總都在講文化建設的問題,這是一個非常好的研討,還有很多的問題在這個地方,我建議大家在中場休息的時候,還有在下午和明天的會期的過程當中可以不斷的碰撞,可以把各個品牌做的好的地方跟其他的同事做一個分享,惟有這樣才能在一起把各自的優勢抱在一起發揮起來,才能推動我們的成長。今天就討論到這,謝謝在座的四位嘉賓,謝謝大家!

上海金海岸度假村 如家2002年成立,我2004年進入,自己不是一個原創創業者,我叫自己職業事業人。事業人和經理人最大的區別就是心能不能放進去,能不能像給自己家里人做事那樣經營企業。這。 昨日,由國家旅游局、云南省人民政府和中國民用航空局共同主辦的2009中國國際旅游交易會圓滿閉幕。統計顯示,本屆交易會4天共接待6.7萬余人次,其中專業人士近3.5萬人次、。

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